Foto: Youtube

Wie neemt de politicus nog serieus? Of de politieagent, de buschauffeur of wie dan ook in een uniform? De huidige gezagscrisis is dieper dan ooit. Het is de hoogste tijd voor een herwaardering van gezag, meent de Belgische hoogleraar en psycholoog Paul Verhaeghe. Met als basis: de groep

 Verhaeghe groeide op in de Late Middeleeuwen, zegt hij met lichte spot over de jaren vijftig in Vlaanderen. "Wij waren het tweede huis in de straat met een vaste telefoon, na het café. De hele buurt kwam bij ons telefoneren. De mentaliteit zou ik laat-feodaal noemen: hard werken en zwijgen. Zeker op het katholieke, conservatieve platteland van West-Vlaanderen, waar ik geboren ben. De vader, de pastoor, de onderwijzer, ze belichaamden een hiërarchisch, absoluut topdown-gezag, dat je niet in vraag stelde."
De studentenopstanden in '68 in Parijs waren een enorme bevrijding, zegt hij, in twee opzichten. Het traditionele gezag viel van zijn voetstuk, en afkomst gaf niet langer de doorslag voor het volgen van een studie. "Ik weet nog, de overheid riep kinderen van twaalf op en testte hen op schoolse vaardigheden als intelligentie en inzet. Dat was uniek in de geschiedenis. Alleen voor jongens overigens, mijn zussen nog niet. Ik zat bij de eerste lichting en mocht naar het gymnasium. Er ging een wereld voor me open, negen uur latijn, vijf uur grieks. Een wereld die ik van huis uit niet kende. Er was bij ons letterlijk geen boek te vinden. Ik denk niet dat mijn ouders ooit één boek gelezen hebben. Mijn vader was schoenmaker."
Hoe bevrijdend de studentenopstanden ook waren, de slinger is te ver doorgeschoten, zegt Verhaeghe. In zijn nieuwste boek Autoriteitlaat hij zien hoe  onontbeerlijk gezag is in het sociale verkeer. Dat je kinderen kunt opvoeden zonder autoriteit is wat hem betreft een dwaling van formaat. Of zoals een vriend van hem het ooit treffend formuleerde: “Ik heb het niet zo op democratie met 5-jarigen.” Geen wonder ook dat steeds meer scholieren ontsporen en een groeiend aantal leraren thuis zit met een burnout. Een leraar die een leerling tot de orde roept, schrijft Verhaeghe, krijgt al snel te horen: ‘Wie denk je wel dat je bent?’
En dat is eigenlijk de kern van het probleem. Het aloude patriarchale gezag is uitgewerkt, we geloven niet meer in het christelijke discours dat mede de basis legde voor dit vaderlijke overwicht. En juist dat ‘ongeloof’ is funest, zegt Verhaeghe, want gezag drijft juist op een gemeenschappelijk verhaal waar zowel de priester als de gelovige, de politicus als de kiezer, de politieagent als de burger in geloven. Daarom onderwerpen mensen zich aan gezag vrijwillig, wat een belangrijk verschil is met macht. Daarbij draait het om dwang en het recht van de sterkste.

We beseffen het nauwelijks, schrijft u, dat we het einde van een tijdperk beleven, van tienduizend jaar patriarchale autoriteit. Het vinden van een antwoord is dringend.
"De Amerikaans-Joodse filosofe Hannah Arendt gaat ervan uit dat er twee manieren zijn om menselijke verhoudingen te regelen, via macht of gezag. Aangezien autoriteit vandaag de dag op de achtergrond is geraakt, kun je alleen maar concluderen dat macht steeds belangrijker is geworden."

Waaruit blijkt dat?
"Alleen al uit mijn eigen werk aan de Universiteit Gent. Ik ben gewoon hoogleraar en twintig jaar vakgroepvoorzitter geweest, tot vorig jaar oktober. Maar vanaf pakweg tien jaar geleden heb ik niets meer te zeggen."

Niets meer te zeggen?
"Professoren worden officieel benoemd als ZAP, zelfstandig academisch personeel. Maar ik heb in de faculteitsraad voorgesteld om ons om te dopen tot UAP, uitvoerend academisch personeel. We hebben namelijk niets meer te beslissen. De regelgeving neemt alles over. Het examenreglement van onze universiteit telde drie A4'tjes toen ik studeerde. Nu zijn het 93 bladzijden. En ieder jaar, ik hou het bij, komen er vijf à zes pagina's bij. Het is een zichzelf vermenigvuldigend virus. Had ik voorheen als vakgroepvoorzitter gezag om zelf beslissingen te nemen, nu worden we aan die regelgeving onderworpen. Pure macht."

En deze verschuiving van autoriteit naar macht ziet u ook buiten de universiteit.
"Ja, ook in gevaarlijkere versies, waar het gaat om financiële of politieke macht. Kijk naar de klimaatverandering. De maatregelen die nodig zijn, worden tegengehouden door multinationals, puur op grond van financiële macht. Het meest hallucinante voorbeeld is de zaak rond de rulingswaarbij overheden in het half verborgene financiële afspraken hebben gemaakt met multinationals. De EU heeft dat ontdekt en probeert paal en perk aan te stellen aan die belastingvoordelen. Bij ons is in de pers gekomen dat dertig van die bedrijven voor 2000 miljard euro niet zijn belast. Hoort u het bedrag? 2000 miljard euro. Daardoor heeft de Belgische staat 700 miljoen euro misgelopen. Ondertussen hebben we een begrotingstekort, moeten we aan alle kanten bezuinigen, maar wat zegt onze minister van Financiën: ik zal er alles aan doen aan om het geld nietterug te vorderen. Jullie minister Dijsselbloem zegt exact hetzelfde. Hier speelt het recht van de financieel sterkste. Gelukkig probeert Europa nog iets van autoriteit uit te oefenen, maar of dat lukt, valt te bezien."
Politici hebben ondertussen een nieuwe basis voor gezag gevonden, schrijft Verhaeghe: cijfers. Wie iets wil afdwingen, neemt tegenwoordig zijn toevlucht tot statistieken. Die lijken een koele objectieve werkelijkheid te weerspiegelen, maar dat is schijn. “Zodra cijfers op tafel komen, slaat elke discussie dood. Terwijl de eerste vraag moet zijn: waar zijn ze op gebaseerd? Meer specifiek: welke vragen zijn er gesteld en welke methoden zijn gebruikt om die vragen te beantwoorden? Pas dan weet je wat de cijfers betekenen.”

U houdt een pleidooi voor de groep als nieuwe bron van autoriteit.
“Ja, in plaats van een piramide met absoluut gezag aan de top stel ik een horizontaal netwerk voor op grond van overleg. Maar dit wordt niet altijd goed begrepen. Ik heb al flink wat interviews achter de rug en vaak denkt men dat het individu bij mij geen rol meer speelt of dat ik een soort communisme 2.0 propageer. Dat klopt niet. Ik heb het over netwerken, waarbij het gezag verschuift tussen verschillende knooppunten.”
Dat klinkt gewichtig maar is volgens Verhaeghe, die verwijst naar het werk van de Israëlische psycholoog Haim Omer, al lang staande praktijk in de opvoeding. Zo wordt zijn kleindochter Luce opgevoed door een groep: de ouders, de beide oma's, de crèche-medewerkers, en als ze wat ouder is door leerkrachten in het onderwijs, in de naschoolse opvang. De ouders van Luce zijn vaak laat thuis, net op tijd om hun kind in bed te stoppen. Dus wie voedt haar eigenlijk op? De ouders zijn natuurlijk de belangrijkste opvoeders maar het gezag is meer dan vroeger verspreid over meerdere 'knooppunten'. Belangrijk bij zo'n netwerk is dat iedereen dezelfde boodschappen geeft aan de jongeren, steeds dezelfde spiegel aanbiedt en daar transparant over is. Het groepsgezag werkt op basis van sociale druk en controle.
Het horizontale netwerk, waar overigens geen blauwdruk van bestaat, heeft ook op de werkvloer furore gemaakt. Zie de thuiszorgorganisatie Buurtzorg, schrijft Verhaeghe. Er werken achtduizend mensen verdeeld over 550 zelfsturende teams. Buurtzorg werkt voor de helft van de prijs en is afgelopen najaar voor de vijfde keer op rij uitgeroepen tot beste werkgever in Nederland. Ook bedrijven als het Braziliaanse Semco en het Spaanse Mondragon zijn op een coöperatieve leest geschoeid en daarmee buitengewoon winstgevend. Overleg en sociale controle zijn hier eveneens de werkzame bestanddelen.
De trots van Vlaanderen is in dit opzicht schoenenwinkel Torfs. "Het personeel is uitsluitend vrouwelijk, laag opgeleid en werkt meestal in deeltijd. Vanuit HR-perspectief zijn dit moeilijke werknemers. Helemaal niet, zei oprichter Torfs, met wie ik een paar keer om de tafel heb gezeten. Ze mogen van mij zo ongeveer alles zelf beslissen, in onderling overleg. Elke winkel beslist zelf wat men belangrijk vindt en maakt zijn eigen mission statement. Er is nauwelijks absenteïsme en weinig ziekteverzuim. Torfs, meermalen tot beste werkgever van Vlaanderen uitgeroepen, geeft weleens lezingen voor collega-CEO's. Hij kan daar sappig over vertellen. Het publiek zakt eerst diep weg in de stoelen, vindt zijn bedrijfsstrategie wollig, maar veert op als de slides met winstcijfers verschijnen. Die zijn verviervoudigd in tien jaar tijd."

Ook in de politiek ziet u heil in het groepsgezag.
"In veel steden wereldwijd zie je al dat men gebruik maakt van 'deliberatieve democratie'. Daarbij overlegt een representatieve groep burgers na grondig geïnformeerd te zijn, over specifieke onderwerpen en neemt daarover beslissingen. Denk aan projecten als de herorganisatie van een wijk. Op lokaal niveau werkt dat prima."

En op het nationale niveau?
"Dat doet er steeds minder toe. Nationale politici hebben niets meer te vertellen. Ze beslissen niet eens over hun eigen centen. Voordat de begroting in het nationale parlement komt, is die al goedgekeurd door Europa. Natiestaten zijn met de huidige mondialisering volstrekt achterhaald, negentiende-eeuws. Die beantwoorden niet meer aan de hedendaagse realiteit. Net zo min als nationale verkiezingen, zoals schrijver David Van Reybrouck heeft laten zien in zijn boek Tegen verkiezingen. Die vormen geen juiste afspiegeling van de bevolking en worden gekaapt door lobbygroepen. Dus het wachten is op een transnationaal niveau, in de vorm van Europa waarschijnlijk. Horizontale autoriteit zou dan een dialoog veronderstellen tussen het lokale en het transnationale niveau. Dat moet denkbaar zijn maar mijn kennis van de politiek schiet hier tekort. Ik heb me in aardig wat beleidsnota's verdiept maar moest al snel toegeven dat dit niet my cup of teais. Al zie ik wel dat het nodig is en hoop ik dat het ervan komt."

Bent u in de praktijk betrokken bij horizontale netwerken?
"Ik ben vooral een ivoren-toren-denker. Ik heb wel mijn vakgroep altijd horizontaal georganiseerd. Mijn mensen kregen heel veel autonomie en ik deed nooit aan micromanagement [medewerkers op de vingers kijken]. Ze hielden me op de hoogte van hun werkzaamheden en als er problemen waren, dan legden ze die voor. Wat ik toen ook heb ervaren… Ik heb twee keer meegemaakt dat mensen disfunctioneerden en in beide gevallen was het de groep die deze medewerkers er uitgezet heeft. Van daaruit kwamen de kritische geluiden dat één van hen de kantjes ervan afloopt, foefelt, niet samenwerkt, noem maar op. Als leidinggevende heb je dat niet altijd in de gaten."

Dus u wist het allemaal al uit eigen ervaring?
"Ik moest aan mijn vakgroep denken toen ik over Semco las. Een van de eerste dingen die het nieuwe bestuur deed, was de beveiligingsmaatregelen afschaffen om diefstal door werknemers te voorkomen. In het nieuwe model was geen beveiliging meer nodig, want de werknemers zetten de dieven zelf aan de deur. Het bedrijf voelde nu meer als van hen. Zo werkt dat: als je mensen meer verantwoordelijkheid geeft, gedragen ze zich verantwoordelijker en gaan ze meer sociale controle uitoefenen."

Wie is Verhaeghe?
Een boek over autoriteit was eigenlijk niet de bedoeling, zegt psychologiehoogleraar en psychoanalyticus Paul Verhaeghe (Roeselare, 1955) op zijn werkkamer aan de Universiteit Gent. Het was tijdens het schrijven van Identiteit(2012), een bestseller waarvan inmiddels meer dan 50 duizend exemplaren zijn verkocht, dat hij stuitte op het "reusachtige autoriteitsprobleem" van de moderne westerling. In Identiteitbeschrijft hij de invloed van het neo-liberalisme op ons geestelijk welbevinden. Sinds 2000 spelen zijn boeken zich af op het raakvlak van maatschappij en psychiatrie. Verhaeghe staat in België bekend als een linkse intellectueel. Aanvankelijk werd hij ingedeeld bij de Vlaamse neo-marxisten. “Dat was een grote verrassing voor me. Ik had nog nooit iets van Marx gelezen.”